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A empresa Sabão Estrela iniciou suas atividades em 1922.

Durante décadas ela foi uma bem sucedida empresa familiar produzindo e comercializando sabão, sabonetes e congêneres. Porém, em seus últimos anos enfrentou sucessivas crises: de vendas, financeiras e de controle do capital. Até, finalmente, ser adquirida por um grupo de investidores.

Nenhum dos novos investidores tinha conhecimento do ramo de produtos de higiene pessoal ou experiência em marketing. Foi por essa razão que fomos contratados para assessorá-los.

Nosso levantamento das condições operacionais e financeiras da empresa constatou que:

– a linha de produção era antiquada, por isso de baixa produtividade. Mesmo assim apta a produzir volumes razoáveis com boa qualidade e suficientes para atender a demanda da empresa;

– o portfólio de produtos era composto por 22 itens, incluindo sabão comum, sabão glicerina, sabão de coco, sabonetes com fragrâncias tradicionais (lavanda, rosa, jasmin e lírio) e um sabonete antisséptico. Todos pouco diferenciados de seus concorrentes;

– a marca – Estrela – era associada à longa tradição da empresa e bastante conhecida em seu mercado;

– a empresa contava com fornecedores fiéis e prestativos, um quadro de funcionários relativamente qualificados e uma equipe de vendas (representantes comerciais autônomos) com boa cobertura nas regiões onde atuava;

– a situação financeira, antes precária, havia sido regularizada com a injeção de capital dos novos controladores e o lucro, ausente à vários exercícios, embora tímido, havia retornado;

A intenção dos novos controladores era ampliar o negócio via aumento do nível de atividade que viesse a reduzir custos, melhorar a rentabilidade e gerar sobras de caixa que permitissem investimentos tanto na área industrial como na área comercial;

Aumentar o nível de atividade significava produzir mais e vender mais. Melhorar a rentabilidade exigia reduzir custos e praticar preços de venda vantajosos e ao mesmo tempo competitivos. Aumentar as sobras de caixa implicava em, além de lucrar mais, alongar prazos de pagamento, diminuir os prazos de recebimento, reduzir as despesas financeiras e alocar recursos com o melhor payback possível.

Depois de várias reuniões, finalmente seus executivos decidiram por uma série de mudanças, entre elas:

– lançar uma família de sabonetes premium com novas fragrâncias e embalagem moderna, uma família de sabonetes líquidos e outra de mini sabonetes para hotelaria.

– melhorar a linha de produção com um novo leiaute e alterações no processo de embalagem de forma a eliminar várias operações manuais.

– reduzir os custos logísticos com a substituição da transportadora preferencial, que era de propriedade de um dos antigos sócios, e com a renegociação da parceria com o principal fornecedor de matéria prima (gordura animal) da empresa.

– no tocante à equipe de vendas, instituir um concurso de vendas que premiasse pública e regularmente os vendedores mais bem sucedidos.

– já quanto ao fluxo de caixa, estender o prazo de pagamento de alguns fornecedores, substituir a instituição financeira preferencial e negociar recebíveis estritamente dentro das necessidades operacionais.

Uma vez implementadas, com o decorrer dos meses as medidas adotadas passaram a surtir efeito. Mesmo as vendas, que em alguns casos dependiam da conquista de novos clientes, reagiram bem.

Os três anos seguintes continuaram com vendas, rentabilidade e disponibilidade financeira em alta. Isto até o início de uma crise que retraiu sensivelmente as vendas em geral.

Exibindo vendas e resultados decrescentes, o mau desempenho acabou abalando a confiança dos novos executivos. Sob pressão, a solução escolhida foi baixar os preços de venda. Primeiro reduzindo as margens de rentabilidade; depois promovendo a redução do custo dos produtos com a demissão de alguns profissionais melhor remunerados e substituição das matérias primas mais caras por outras de menor custo e inferior qualidade.

Na prática, porém, além de não aumentar suficientemente o volume de vendas, a estratégia adotada teve duas consequências nefastas. A primeira foi reduzir a qualidade dos produtos; a segunda foi acostumar os compradores institucionais com um preço menor que o habitual.

Passada a crise, contrariando a expectativa existente, as vendas da empresa não retornaram aos patamares anteriores. Talvez porque muitos consumidores agora associassem a marca Estrela a uma oferta com qualidade inferior.

Michael Porter já alertava que a prática por longos períodos de preços reduzidos se justifica quando o ofertante detém o que ele denomina de liderança em custo. Isto é, naqueles casos em que custos menores assim o permitem. De resto, reduzir preços sacrificando a qualidade da oferta na esperança de compensá-los com ganhos de volume pode ser desastroso.

Foi o que aconteceu.